Книга: Счастливый клевер человечества: Всеобщая история открытий, технологий, конкуренции и богатства

Инновации в управлении

Инновации в управлении

Таким образом, для инновационной компании не менее важными, чем новые технологии производства, разработка и выпуск новых товаров, способных завоевать рынок, оказываются нововведения в сфере управления.

Почему они так необходимы? Что отличает их от инноваций в других сферах? Что выделяет среди других такие компании, как General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa, Linux? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но, может быть, что-то еще?

Отвечая на эти вопросы, Гари Хэмел – основатель международной консалтинговой компании Strategos (Чикаго, США), директор Лаборатории менеджмента (Кремниевая долина, США) – утверждает, что это инновации в управлении (Hamel, 2006)[415]. И в подтверждение своего вывода приводит следующие неоспоримые факты.

В начале XX в. General Electric усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию. Менеджмент был привнесен в беспорядочный процесс научных открытий как дисциплина, и в результате на протяжении следующих 50 лет General Electric получила больше патентов, чем любая другая компания Америки. Мелкие изобретения регистрировались в среднем каждые 10 дней, а серьезные достижения – каждые полгода.

Компания DuPont в 1903 г. впервые провела расчеты сравнительной окупаемости инвестиций для стандартизации сравнения эффективности работы своих подразделений. Тем самым она стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Следуя принципу конкуренции инвестиционных проектов в условиях ограниченности финансовых ресурсов, компания стала одним из промышленных гигантов Америки.

Успех компании Procter & Gamble в индустрии потребительских товаров начался в 1930-е гг., когда здесь был формализован подход к бренд-менеджменту. В то время управление нематериальными активами было в новинку. И с тех самых пор компания стала наращивать нематериальные активы. Сейчас портфель компании наполняют 50 брендов, из которых 24 имеют оборот свыше $1 млрд в год.

Visa, первая в мире фактически виртуальная компания, добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели Visa положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас Visa – глобальная сеть, связывающая более 21 000 финансовых институтов и 1,3 млрд владельцев кредитных карт. Ежегодный торговый оборот по картам Visa составляет $4,8 трлн.

Компания Linux – лучший пример инноваций в сфере управления: здесь осуществлена разработка программ на основе открытого исходного кода. Ядро операционной системы Linux и его компоненты создаются и распространяются в соответствии с моделью разработки свободного и открытого программного обеспечения. Эта инновация стала эффективным механизмом координации деятельности разбросанных по всему земному шару отдельных разработчиков, направленной на достижение одной цели.

Эти примеры показывают, как крупные достижения в сфере управления обеспечивают компаниям преимущества и приводят к радикальным изменениям во всей их деятельности. Г. Хэмел называет три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:

• инновации базируются на новых принципах, которые бросают вызов традиционному управлению;

• инновации должны быть системными и охватывать большой спектр методов и процессов;

• инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.

В качестве характерного примера он приводит опыт компании Toyota, сделавшей ставку на своих рядовых сотрудников, способных, по убеждению руководства компании, решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские конкуренты для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, Toyota приложила усилия к тому, чтобы дать каждому работнику соответствующие навыки, инструменты, и разрешила им решать проблемы по мере возникновения, а также выявлять ситуации, которые были чреваты появлением новых проблем. В результате компании удалось получить более 540 000 новаторских предложений от работников своих предприятий. Американские автопроизводители, следовавшие принципам традиционного управления, должны были испробовать все другие методы, пока не пришли к выводу, что реальное преимущество Toyota заключается в использовании творческих способностей простых сотрудников. Удивительным образом это напоминает массовое рационализаторское движение в Советском Союзе 1960–1970-х гг. Существенная разница «лишь» в том, что у нас это движение носило до известной степени формальный характер, нередко осуществлялось для галочки, а в Японии к нему отнеслись серьезно и с огромной пользой для национальной экономики. Этот пример показывает, что чем дальше от традиции уходит принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он оставляет в недоумении конкурентов.

Таким образом, за осознанием необходимости управленческих инноваций должен следовать поиск новых принципов. Ни одну серьезную проблему нельзя решить устаревшими методами. Подобно тому, как ученым, желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от законов Ньютона в пользу сомнительной в то время квантовой механики, новые проблемы в сфере управления требуют новых подходов к их решению.

В этом контексте весьма поучителен пример из истории компании Visa. К 1968 г. американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Это привело к хаосу и поставило под угрозу выживание начинающих фирм. Было организовано обсуждение возникшей проблемы, в ходе которой 38-летний банкир Ди Хок из Сиэтла вызвался построить систему, позволяющую банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Немногочисленной команде Ди Хока потребовались месяцы, чтобы сформулировать радикальные принципы управления своей деятельностью:

• власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены;

• система должна быть самоорганизующейся;

• управление должно быть распределенным;

• система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;

• система должна быть очень гибкой и долговечной;

• система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.

Как представляется, эти принципы имеют весьма универсальный характер, и их полезно было бы осмыслить руководителям многих российских корпораций.

Как показывают приведенные выше примеры, инновационная деятельность в сфере управления и, соответственно, поиск принципов, на которые должна опираться управленческая работа, имеют давнюю историю. В 1924 г. несколько дальновидных принципов управления предложила признанный специалист в области менеджмента Мэри Паркер Фоллет в своей книге «Творческий опыт» (Follett, 1924). Вот эти принципы:

• Лидерство определяется не властью, но способностью укрепить веру в это лидерство. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании последователей.

• Проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за эффективное решение, которое объединяет все проблемные вопросы.

• Большая организация представляет собой совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.

Можно ли сформулировать практические рекомендации тому, кто вдруг осознал, что существующие процессы управления в компании лишь обостряют проблему и тормозят развитие? Хэмел предлагает начать с ответа на следующие вопросы, связанные с управлением:

• Кто непосредственно осуществляет эти процессы?

• Кто имеет полномочия их изменить?

• Каковы цели того или иного процесса? Чем измеряется успех?

• На кого и как воздействуют существующие процессы управления?

• Кто принимает участие в этих процессах?

• Какая информация необходима для реализации того или иного процесса?

• Какие аналитические инструменты используются?

• Каковы промежуточные и конечные результаты того или иного процесса управления? Каковы главные критерии эффективности процесса?

• Как и кому транслируются принимаемые решения?

• Как тот или иной процесс управления взаимодействует с другими процессами?

Когда ответы на эти вопросы готовы, нужно собрать всех, кто имеет к ним отношение, чтобы они дали свою оценку качеству управления. Не следует думать, что с первого раза удастся согласовать все имеющиеся позиции и получить необходимые санкции на изменения в существующих процессах управления. Наверняка понадобится проведение испытаний, которые позволят протестировать предлагаемые инновации, не меняя сложившуюся структуру организации. Иными словами, сконструировать условную проблемную ситуацию и оценить, приведет ли новый процесс принятия решений к эффективному преодолению этой ситуации. Соответственно, новые принципы управления на протяжении некоторого периода должны применяться параллельно со старыми. Цель подобной работы – создать портфель смелых предложений по управлению компанией, способных обеспечить победу в конкурентной борьбе.