Книга: Счастливый клевер человечества: Всеобщая история открытий, технологий, конкуренции и богатства

Как России приобрести новые экспортные рынки

Как России приобрести новые экспортные рынки

Как России сократить разрыв в конкурентоспособности с развитыми странами? Короткий ответ – больше импортировать. Но импортировать не продукты, а инновационные процессы, бизнес-схемы и идеи, лежащие в их основе. «Горизонт 2020» – так называлась европейская программа, в рамках которой должно было осуществляться финансирование инновационных проектов на всей территории ЕС. Согласно этой программе каждая европейская страна должна была выделять на развитие науки и инновации 3 % своего ВВП[623]. Это больше, чем их оборонные бюджеты (1–2 %). Европейцы, за исключением Германии и еще нескольких стран, дружно провалили эту программу. Возможно, поэтому экономика еврозоны и стагнирует который год подряд.

Утвержденная в 2012 г. стратегия инновационного развития России до 2020 г. собственно это и предусматривала. Согласно ей, доля инновационной продукции в промышленном производстве с нынешних примерно 5 % должна вырасти до 25–30 %, а увеличение вклада научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ – до 2,5–3 % ВВП. Проблема в том, что пока 70 % расходов на инновации финансирует государство (которое, как верно отмечал Рейган, не решает проблему, а финансирует ее) и лишь остальное – бизнес. Получается, что инновации реализуются ради развития самой идеи инноваций. Должно быть наоборот, и возможности для этого есть.

Для реализации стратегии правительство РФ действует обычным и понятным ему путем – поручает крупнейшим компаниям нефтегазового сектора и госкомпаниям (как локомотивам спроса на инновации) подготовить свои инновационные программы[624]. Но до недавнего времени крупнейшие российские компании не были заинтересованы во внедрении инноваций. Они фокусировались на сокращении издержек при закупках и были крайне консервативны в своем подходе к выбору поставщиков услуг. Инновационные предложения нашими крупнейшими компаниями вообще рассматриваются редко, хотя большинство из них имеют в своем составе подразделения, которые должны заниматься всеми элементами, входящими в схему счастливого клевера, – поиском, оценкой и внедрением инновационных продуктов.

Но поскольку ни в бизнес-среде, ни среди чиновников нет четкого понимания, что считать инновацией, то инновацией становится все, что угодно. Так, крупные корпорации утверждают, что вовсю «занимаются инновациями», а компании-инноваторы удивляются, почему не могут попасть к ним в поставщики. Дело осложняет тот факт, что подавляющее количество патентов в России по сей день выдается на стадии научно-исследовательских работ, а крупные компании стремятся покупать инновации не в виде изобретений (патентов), а в виде технологий и решений (с уже ясной коммерческой составляющей). Следовательно, до недавних пор они просто игнорировали инновационные компании российского рынка, поскольку покупать что-то на этой стадии – слишком большой риск. Ведь в нефтегазовой, металлургической или железнодорожной отрасли проекты дорогие, долгосрочные, а цена ошибки очень велика.

Нефтяники, металлурги или железнодорожники предпочитали получать уже готовые технологии от западных сервисных компаний, таких как Halliburton, Schlumberger, SMS, Siemens, которые можно сразу же использовать на скважинах, прокатных станах или железнодорожных стрелках. В России реализацией изобретений, как правило, занимаются сами изобретатели – через свои небольшие компании-стартапы, НИИ или даже напрямую через вузы. Проблема состоит в том, что зачастую они предлагают решение, которое работает пока только в лаборатории. Их продукт кажется корпоративным покупателям полуфабрикатом: нет ни описания, ни опыта внедрения. В таких условиях молодым стартапам бессмысленно пытаться работать напрямую с нефтяниками, железнодорожниками или металлургами, им необходим институт коммерциализации новой технологии.

Нужны компании, которые из замечательных изобретений и гениальных идей сделают продукт, понятный клиенту. Такие профессионалы должны правильно «упаковать» изобретение, защитить свои права, провести сделки по лицензированию интеллектуальной собственности и ее продаже. Но пока такого рынка – компаний, находящих и технологии, и решения, – в России практически нет, хотя потребность очень высокая. Высокопрофессиональный технологический брокеридж требует компетенций и опыта работы на мировых рынках. Крупным покупателям не нужна компания, которая делает только одну часть из многозвенной технологической цепочки. Им нужно решение под ключ, да еще с внедрением и поддержкой (уже собранная бизнес-схема). Существующий малый и даже средний инновационный российский бизнес пока не может поддерживать такую инфраструктуру. В свое время, кажется, деловая газета «Ведомости» провела опрос 21 крупной компании из пяти ведущих российских отраслей, активно использующих услуги зарубежных технологических брокеров. Никто из респондентов не смог назвать хотя бы одну достойную российскую компанию из этой сферы.

С 2014 г. ситуация начала серьезно меняться. Из-за геополитических рисков крупные компании ищут альтернативы западным сервисным провайдерам. Такой поворот, по сути, ставит крупные корпорации на одну ступеньку технологического развития с молодыми стартапами. Варианта только два – купить решение (путем выстраивания партнерств) или сделать самим. Чаще всего крупные корпорации пытаются скупать существующие или возникающие молодые компании, у которых, помимо технологий, уже есть и собственная клиентская база.

В такой ситуации былые недостатки для инноваторов могут обернуться достоинствами, поскольку в поглощении стартапа крупной корпорацией не последним мотивом является покупка не столько бизнеса, сколько команды, которую потом, внедрив в корпорацию, можно использовать для продвижения разработки либо своих ключевых продуктов. Сужение вариантов и нехватка людей с определенными навыками у конкурентов означают возможности, т. е. ту самую инновацию в классическом или китайском ее смысле – «новую кожу» для компании.

Отвечая на вопросы «Harvard Business Review Россия», Александр Александрович Аузан[625] (Натитник, 2015) представил свое представление о том, на что стоит делать ставку в будущем и как преодолеть сырьевую зависимость: «На мой взгляд, неверно поставлена сама проблема, раз она не решается. Это не проблема диверсификации. Диверсификация – это „давайте делать что-нибудь еще, кроме добычи нефти“… Поэтому постановка вопроса должна быть такой: „Чем мы можем заместить привычный минеральный ресурс?“ Я полагаю, что у нас есть не менее конкурентоспособный ресурс – человеческий потенциал. Мы 150 лет, со времени появления современной науки в России, поставляем миру разного рода таланты… Академик Р. М. Энтов подсчитал, что Владимир Зворыкин, автор телевидения, одной идеей создал продукт, равный 20 годовым продуктам нынешней Российской Федерации».

Правда, проблема с человеческим капиталом в том, что он летучий и перемещается туда, где созданы наилучшие условия для творчества и раскрытия потенциала. Аузан приводит высказывание американского менеджера в 2011 г.: «Если вам нужна одна уникальная вещь – закажите русским, если нужны 10 одинаковых – заказывайте кому угодно, только не русским». Александр Александрович считает, что «сферы мировой специализации, которые нужно класть в основу стратегии на ближайшие 15 лет, – это уникальные малосерийные продукты, опытные производства, креативные индустрии». Но смогут ли такие примеры стать когда-то не мечтой, а реальностью?